惜しいけど分かるって感じ。


今日ふと自分のパソコンを見ると
パソコンの液晶パネルとの付け根の部分が
割れていることに気づきました!

このパソコンASUS製のU24Eという型番の
パソコンなのですが、価格が4万円をきる水準
であるにも関わらずicore5搭載で費用対効果が
抜群のシリーズで人気があるモデルです。

ASUSといえばZENシリーズがかっこよくて魅力的
なのですが、拡張性に乏しく、価格も高いので、
僕はこちらのパソコンを購入して大満足だったのですが、
先日ふとしたことでパソコンを落としてしまいました。

その時には気づかなかったのですが、今日改めて見ると
ケースが割れていて写真のような状態に。
気に入っていただけにけっこうショックでした。
瞬間接着剤とセロテープで応急処置をして、とりあえず
対応しました。マザーボードや液晶には影響がなかったので
不幸中の幸いでしたが、自分の不注意でこんな姿にしてしまった
ので、もし修理費がそれほど高くなければ修理にだそうと思って
お客様相談室へ電話してみました。

僕はソニーのVAIOZのユーザーでもあるのですが、以前VAIOが
原因不明の故障に陥った時のソニーのカスタマーセンターの対応は
かなり悪いものでした。電話が繋がるまでにかなりの時間を要しました
し、そのあとのオペレーターの対応もイマイチでしたので、また
同じような扱いを受けるものと覚悟してASUSのセンターに電話を
しました。

ところが、ASUSのコールセンターの電話は自動応答装置が答えてから
わずか3秒足らずでオペレーターが出てくれました。
このレスポンス、かなり気持ちがいいものです。SOFTBANKのコール
センターなんて下手をすると20分以上も待たされることがあるのですが、
顧客数が少ないのか、偶然タイミングが良かったのか、こうしたレスポンス
は本当にいいと思いました。

オペレーターに事情を説明して、修理にどの程度の費用がかかるのかを
お聞きしましたが、修理にどの程度の部品が必要になるかは商品を見てみないと
わからないので、答えられないとのこと。
修理の期間も1週間から2週間かかり、受付したらそれだけで5250円はかかると
いう回答でした。

以前コールセンターの業務設計をする仕事していましたので、マニュアル通りの
対応をオペレーターはきちんとされていると感じましたが、一顧客として考えると
ちょっと物足りなさを感じてしまいました。

僕が欲しかった答えは、

1.修理費は最低でも5250円かかります。故障の度合いのよっては
  追加費用がかかります。
2.機体の部品代は●●円となります。ただし、これも他に不具合の箇所があり
  追加で部品が必要となった場合には別途費用がかかります。

ということだけです。部品代はマスター管理表を見ればすぐにわかりますので
この教えていただいた金額で修理に出すかどうかを判断できるわけです。

オペレーターの対応は1はOK。でも2については全く教えていただけません
でした。たしかにオペレーションマニュアルを簡素化するためには、2のような
個別対応をしてしまうと業務が煩雑になりますし、煩雑になることで、対応時間が
増えて、次のお客様の待ち時間が長くなってしまうことになります。
会社としてどこに焦点を合わせて顧客対応を考えるのかという命題になりますが、
ASUSはまず初期対応を優先して、なるべく画一的な業務フローに統一することで
標準化を進めてレスポンスタイムをはやめることに成功しているということになる
と思います。

これはこれで一つのこたえですが、消費者としては、2番まで対応してもらえたら
本当は嬉しいです。

レスポンスの早さで満足度が大きかっただけに、ここまでやってくれればもっと
いいのにという惜しいという感覚と、経営者視点でみた場合、前述のとおり
「分かるな!」っていう気持ちが交錯した出来事でした。

経営はバランスといいます。
本当は全てを実現したいのですが、経営資源、特にお金と時間の制約を大きく
経営者は受けることになります。
自社の考えるお客様のご満足とはなにかを徹底的に考えて、そこに経営資源を
合わせていくこと、これが経営戦略立案において大切な考え方だと思います。

僕のASUS、しばらくテーピングで対応することになると思います。。。。

<今日の運動>
今日のラン:10km
累計距離:66km

<今日の体>
体重 85.8kg
体脂肪率 21.8%

<今日の食事>
朝:珈琲
昼:珈琲+とうふ
夜:珈琲+ちゃんぽん+ライス

※不健康きわまりないですね。。。


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この記事を書いた人

静岡県出身。東北大学工学部応用物理学科卒。
1993年アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)入社。大手会計システムの設計・開発・データ移行に携わる。同社戦略グループへ配属後、医療法人システム導入PJT、大手石油会社業務改革に従事。同社を退社後、個人で複数の中小企業を相手に経営診断、営業支援を実施した後、1998年(株)ベルハート入社。発信型テレマーケティングメソッドの開発・導入指導をしつつ、1999年Bell Heart Inex Le Corp.代表として台湾へ赴任。同事業黒字化の後、代表退任し帰国。

2000年(株)ラストリゾート入社。国内拠点、海外拠点の拡大に従事。同年、同社取締役。2002年、同社取締役事業本部長就任。2006年代表取締役に就任。2009年同社代表退任後、数々の新規事業、新会社設立に参画。コンサルティングや経営参画しつつ、多くのプロジェクトに足を突っ込む根っからのお節介。
生涯調達資金額が70億円を超える資金調達のスペシャリスト。

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